承包商问题归根结底是业主方的管理问题，在承包商选择时不能处理好成本控制和质量管理之间的关系，业主方对承包商的准入、选择往往只关注价格，而忽略了承包商是否有胜任工作的能力，安全管理部门和专业管理部门为“避嫌”不参与前期的承包商准入和选择环节，从而形成了“劣币驱逐良币”的局面。低价中标后，承包商肯定会去招聘业务知识、水平、素质更低的人员，同时也纵容了承包商层层分包、以包代管的现象长期存在，无形中增加了业主安全风险。任何承包商都要盈利，企业想用最低的价钱，换取高质量的承包商服务，显然是不现实的，不给承包商合理的利润，就是最大的隐患。

有部分企业在承包商安全培训教育上将工作复杂化，使培训工作形式化，不管是长期合作还是临时短期雇用的承包商，全部“一刀切”实行入厂三级安全培训教育，甚至参考对企业新员工的安全培训教育的做法，实施72学时的承包商入厂培训。相反有部分中小企业，对承包商的安全培训限于入场教育，简单进行入厂培训告知，缺少培训针对性，很难达到理想的培训效果，进而丧失了承包商安全管理的基础，安全风险叠加。还有的企业总觉得承包商的“培训方式单一”“培训师资力量不足”。事实上，这些都不是关键问题，对承包商的培训不需要过长的培训学时，也根本不需要特别复杂的培训方式和资深的培训老师，只需要把现场作业的风险、安全措施和应急处置内容说明白即可。

承包商单位有“重效益、轻安全、图省事、少投入、赶工期、多回报”的思想，在管理人员、专业人员聘任上不想投入，造成管理力量薄弱。在作业人员培养上，不想过多投入，造成作业人员流动性大、素质偏低，安全生产意识和自我约束能力差、应急技能缺失。承包商不愿意为员工安全培训、个体防护、安全设施完好性上投入资金，造成配备的施工工器具质量差，为员工配备的个体防护防护装备数量不足、质量低劣，进而加剧了承包商现场作业风险。

承包商承担的高风险作业频繁，施工方案往往得不到有效执行。业主方对承包商的安全监管未建立有效机制，现场监管人员不足，缺少必要的监管技术手段、设备，对作业低标准、不安全行为等现场“三违”现象视而不见、听之任之。笔者与企业交流中发现，很多企业存在对承包商“放手还是严管”的严重纠结中，比如对于企业的新改扩建项目建设过程中承包商的监管，部分企业采取接近于“放手”的状态，让承包商自我加强对危险作业的管理，尤其是特殊作业全流程中，过于依赖、相信承包商，企业不参与有关安全作业票的审批，只是偶尔的去检查一下。企业认为承包商自行进行管理，出现事故和企业没有关系，这种想法是错误的。无论企业是“放手”还是“严管”，承包商在企业辖区发生事故，企业的责任都逃脱不掉。

承包商评价与淘汰机制在化工企业中的实施困境应引起关注。当前，多数企业的承包商表现评价体系尚不完善，突出表现为总体评价与日常表现评价之间缺乏有效衔接。这种断裂导致评价内容无法充分、准确地反映承包商的实际工作表现。进一步分析发现，评价指标的设计同样存在问题。它们往往过于简单、主观，或与具体承揽项目需求脱节，从而严重影响了评价结果的准确性和公正性。此外，由于人际关系和人力、时间等资源的有限性，许多企业在实际执行评价和淘汰机制时面临诸多挑战。这些限制使得企业难以全面、深入、精准地评估承包商的表现，进而影响了评价的有效性和实用性。

企业业务管理强势而安全管理薄弱的问题仍然显著，导致承包商安全监管出现明显的断层。具体而言，承包商的归口管理部门往往只关注项目进度和工程质量，将安全监管视为安全部门的专属职责，而安全部门则因缺乏必要的监管权力，难以有效实施对承包商的安全管理。这种局面有时使得安全部门与承包商及其归口管理部门形成对立，即便安全部门发现承包商存在诸多问题，也往往束手无策。

此外，部分企业缺乏明确的承包商管理牵头部门，没有建立流程化的统一管理机制，导致各部门对各自分管的承包商采取“各自为政”的态度。即便有的企业设立了承包商管理的牵头部门，其“牵头”作用也往往未能充分发挥。在管理制度方面，不同管理部门针对各自分管业务分别制定了承包商管理相关制度，但这些制度之间存在要求不一致的情况，使得承包商管理面临无所适从的困境。

同时，一些企业自身的管理标准较低，现场存在大量“低老坏旧”问题，缺乏规范的管理。这种情况下，即使承包商的综合素质再高，也会被企业的低标准所同化，产生“破窗效应”，导致其管理更加不规范。

准入淘汰机制的建立事关承包商的管理水平、承包商的业务表现、承包商的安全管理方式等，设置多专业参与的承包商评估团队，制定明确的承包商选择标准，不仅考虑价格因素，还需考虑承包商安全管理体系运行情况、以往项目安全评价结果、人员稳定性和技术水平、质量保证等，并确保承包商有合理的利润空间，以维持其运营质量与安全标准。此外，还要从源头上避免引入“关系户”“钉子户”等特权承包商。

秉承“承包商员工就是自己员工”“甲方乙方都是我方”的理念，推动承包商“同舟计划”，促进公司与承包商单位共同进步。随着项目的启动，召开承包商“同舟计划”启动会，发布承包商“同舟计划”实施方案。结合企业重点工作推进与安全文化理念，持续组织承包商开展班前喊话，强化理念认同。组织制订承包商标准作业程序（SOP），评选优秀SOP，强化承包商作业管控。

企业要明确各部门在承包商管理中的职责和权限，避免出现管理断层。设立专门的承包商管理牵头部门，负责统筹协调各部门的工作，同步与安全管理部门协作。制定统一的承包商管理制度和流程，确保各部门之间的协同合作。提高企业自身的管理标准，为承包商树立良好的榜样和引领作用。定期对承包商管理机制进行评估和调整，确保其适应企业发展和安全管理的需要。

评估承包商入厂带给业主的风险，制定固有风险和动态风险标准。按照标准对承包商进行定期评估，分为红、橙、黄、蓝4个级别，实行风险“四色图”，落实风险管控和消减措施。其中，承包商的固有风险包括组织机构、人员规模、年龄范围、业务技能等，动态风险包括作业类型、作业变更、现场违章、安全应急设施缺失等。

根据承包商的业务类型、工作时长和复杂度制定差异化的安全培训方案。并简化培训流程，提高培训内容的针对性和实用性，建立长期承包商员工复训上岗机制。此外还可以利用现代技术手段（如在线培训、虚拟现实等）提高培训效果。在作业前，建立班前危害告知和安全集中喊话制度，对检查发现的问题、风险以及下步管理要求进行集中教育，固化安全交底流程。

企业通过建立完善针对承包商的安全奖惩机制，更能营造出一种积极的安全文化氛围，使承包商与业主方形成更加紧密的合作关系。建立金牌监护人、优秀班组长等激励机制，通过树立安全工作典范，激发其他承包商员工的安全生产积极性。评选过程应公开、公正、公平，确保评选结果能够真实反映承包商的安全管理水平。建立承包商人员即时奖励机制，对现场安全表现突出、遵守安全规定、发现安全隐患等承包商人员，通过给予即时的奖励，如现场奖励安全积分、礼品兑换卡来兑换礼品，来增强施工人员的安全意识和自我约束能力。

通过建立承包商管理KPI作业提升改善承包商管理的抓手，如在承包商人员作业现场表现上，可建立一般违规率和严重违规率的关键管理指标，通过作业现场监督，对单位内各个承包商表现进行量化，并进行横向、纵向对比，奖优罚劣，设承包商违章“曝光台”，公示各个承包商每月的违章指数、违章人数、违章数量和百人违章率，制定合理的处罚激励措施，与承包商总体表现评价关联，建立全面、客观、量化的承包商评价体系，设计科学合理的评价指标，加强评价结果的应用，对表现不佳的承包商严格执行承包商黑名单制度，对严重违反安全规定的承包商进行限制或禁止合作。

平等相待承包商，注重正向激励，让承包商自觉认同企业文化，自觉主动地将自身安全与企业安全管理融为一体。企业奖励措施、活动对于承包商无差别对待，承包商在文明施工、隐患排查、反“三违”等活动中取得优异成绩进行与企业员工无差别的嘉奖表扬。让承包商参与到企业的部分管理中去，比如让承包商让参与企业的承包商安全管理专题会、安全生产专题例会等，让承包商了解企业生产装置运行情况、企业安全管理要求等，便于承包商积极将自身的管理融入到企业的管理中。尽最大努力改善承包商施工现场的作业条件，提高工作效率，减轻作业人员工作压力，让承包商员工在和谐、愉快的氛围中高效工作。积极与承包商进行有效沟通，了解承包商工作中的困难、诉求、需求并积极解决，增加承包商的认同感、归属感和安全感。

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